Раз, два, три – продано!

Одна из самых востребованных профессий на современном рынке труда – специалист по продажам. Технике эффективных продаж посвящены многочисленные статьи, книги, практические пособия и обучающие курсы. Мы тоже решили внести свою лепту и поговорить с игроками хлебопекарного рынка о грамотной организации службы продаж.


Роман Калинин 
Генеральный директор компании «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»  

П.: Роман, чем служба продаж отличается от службы сбыта?

Р.К.: Большинство хлебозаводов, работающих на территории бывшего Советского Союза, имеют в своей структуре отделы сбыта, которые занимаются товародвижением, то есть приемом, формированием и доставкой заказов. По отношению к рынку они занимают пассивную позицию, не способствуя ни развитию дистрибуции, ни продвижению товара. Так уж исторически сложилось. Даже если на каком-то хлебопекарном предприятии отдел сбыта вдруг начал называть службой продаж, а директор по сбыту стал директором по продажам, это вовсе не означает, что функционал данного департамента поменялся коренным образом.

Вообще у службы продаж могут быть только две основные задачи. Первая – расширение географии дистрибуции, то есть увеличение количества торговых точек, в которых продается продукция предприятия. Количество точек может увеличиваться как в рамках прежней территории, так и за ее пределами. Вторая задача – увеличение представленности изделий в уже существующих точках. Только эти две задачи – количественное и качественное развитие дистрибуции – реально влияют на финансовый результат хлебозавода. Все остальное – работа с дебиторской задолженностью, уменьшение количества возвратов – вещи второстепенные. 

П.: Как составить оптимальный план для службы продаж?

Р.К.: К сожалению, часто директор по продажам ставит своих сотрудников перед необходимостью выполнять план по тоннажу. Мол, в этом году вы продавали по 10 тонн продукции среднесуточно, а в следующем году будете продавать по 12 тонн. Такой план идет не от рынка, географии или ассортимента, а от загрузки производственных мощностей или вообще финансовых амбиций руководства.

Парадокс в том, что служба продаж не может повлиять на рост тоннажа. У продавцов нет такого инструмента, который помог бы увеличить продажи, например, «Бородинского» хлеба, то есть заставить потребителей покупать его больше и чаще. Сотрудники службы продаж могут только увеличить присутствие «Бородинского» хлеба в торговых точках. Влиять на уходимость продукта с магазинной полки – задача отдела маркетинга. Это маркетологи отвечают за вкус и свежесть продукта, привлекательную упаковку, правильное позиционирование и соответствие характеристик товара запросам целевой аудитории.

Поэтому и план на год должен создаваться совместно службами маркетинга и продаж. Маркетологи определяют, какой ассортимент нужно продавать, включая как существующие линейки, так и новинки; продавцы решают, на какой территории и через какое количество торговых точек все это будет распространяться. На базе комбинации ассортимента и географии формируется адекватный план продаж, который затем легко разбивается на регионы, города, районы, вплоть до каждого конкретного торгового представителя. Тогда этот представитель хорошо понимает, чего именно от него хотят.


П.: Значит, отдел маркетинга и служба продаж должны работать в тесном сотрудничестве?

Р.К.: Конечно, они тесно взаимосвязаны и, по сути, помогают друг другу решать общую задачу – повышать финансовую эффективность предприятия. При этом данные структуры находятся в состоянии вечной конкуренции и неусыпно контролируют работу друг друга. Если дела идут не так хорошо, как хотелось бы, продавцы зачастую обвиняют маркетологов в том, что они разработали невкусный и непривлекательный продукт, который никто не хочет покупать. Маркетологи, в свою очередь, утверждают, что это продавцы не представили их замечательный товар в нужном количестве торговых точек. Если отдел маркетинга находится в подчинении у департамента продаж или наоборот – ничего путного не выйдет. Это должны быть две совершенно независимые, равноценные структуры, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. Неугасающий огонь конкуренции становится движущей силой развития предприятия, гарантируя и уходимость, и представленность, и эффективность, и прибыль.

П.: Как можно быстро увеличить эффективность работы службы продаж?

Р.К.: Самый быстрый и гарантированный способ получить заметный финансовый эффект – создание минимальных ассортиментных матриц и выстраивание системы мотивации всех торговых представителей в соответствии с ней. Что такое минимальная ассортиментная матрица? Для каждого формата торговой точки – киоска, магазина «у дома», супермаркета, гипермаркета – производитель хлебобулочной продукции разрабатывает перечень продуктов, которые обязательно должны быть представлены в данной точке. Ее созданием занимаются маркетологи.

Продукты для матрицы подбираются по двум критериям – наибольшая уходимость и наибольшая рентабельность. В нее входит не весь ассортимент предприятия, а только те продукты, которые являются проверенными хитами и на которых хлебозавод может заработать, то есть не 350 позиций, а всего 5. Если торговый представитель перестает продавать товары из длинного списка, а сосредотачивается на фокусной минимальной матрице, то уже за три месяца продажи значительно возрастают, а прибыль увеличивается процентов на 20. И это следствие одного лишь внедрения новой системы мотивации продавцов, об изменении ассортимента мы еще не говорим.

Пока торговый представитель мотивирован на выполнение плана по тоннажу, он будет продавать то, что продается само собой: хлеб «Дарницкий» и батон «Нарезной». Для этого не нужно прикладывать усилия. Допустим, открывается новая торговая точка, которой в любом случае надо продавать хлеб. Вызывают торгового представителя, он оформляет заказ на поставку хлеба и батонов. Фактически он ничего не сделал для своего предприятия: выполнил простую административную функцию, характерную для того самого морально устаревшего отдела сбыта, а ему еще и платят бонус за прирост тоннажа. Работу отдела продаж – и начальника, и торговых представителей – всегда следует оценивать по дельте, по приросту торговых точек, по расширению дистрибуции. Все премии, бонусы и другие инструменты мотивации должны быть на это направлены.

Работа с должниками, снижение возвратов из торговых точек – это, конечно, важная составляющая деятельности отдела продаж. Но если сотрудник посвящает этим делам больше половины рабочего времени, то он не может справиться с основной задачей – продвижением продукции в торговые точки. Проведем понятную аналогию. Главная цель матери – сделать так, чтобы ее ребенок был жив и здоров. Покупать ему красивую одежду, водить в театр и учить его английскому языку тоже важно, но есть какие-то ключевые вещи, без которых все остальное просто не имеет смысла. Для службы продаж эти ключевые вещи – количественное и качественное расширение дистрибуции.


Ирена Карпова 
Исполнительный директор ОАО «КАРАВАЙ» (Нижний Новгород)


П.: Ирена Геннадьевна, каковы основные функции службы продаж?

И.К.: Основные цели службы продаж на нашем заводе, да и на любом другом предприятии – повышение объема продаж при одновременном росте их рентабельности. Увеличение объемов продаваемой продукции без экономической целесообразности рано или поздно приводит к банкротству предприятия. Функционал службы продаж достаточно обширен: основными составляющими являются сохранение и увеличение активной клиентской базы, увеличение рентабельности заключаемых контрактов, претензионная работа (работа с рекламациями клиентов), коммуникационные функции (постоянный сбор и обмен информацией с клиентом), контролирующие функции (дебиторская задолженность, отгрузка).

П.: От чего зависит эффективность работы службы?

И.К.: Одним из основных факторов, влияющих на эффективность работы службы продаж, является выбор адекватной системы мотивации каждого сотрудника отдела. На нашем заводе с 2011-2012 года внедрена система мотивации на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Процесс внедрения проходил достаточно болезненно для сотрудников службы продаж. Принятый компромиссный вариант не принес компании ожидаемого эффекта. С августа 2013 года руководство завода при содействии компании ООО «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» внедряет мотивационную программу для менеджеров и торговых представителей службы продаж на основе измененных KPI, которые уже начали показывать свою эффективность.


П.: Как организована служба продаж в вашей компании? Используете ли вы какие-то оригинальные методики и нестандартные подходы?

И.К.: Построение службы продаж, ее организационная структура индивидуальна для каждой компании. На нашем предприятии служба продаж состоит из двух основных блоков – это менеджеры по продажам и клиент-менеджеры. В свою очередь, блок менеджеров по продажам включает в себя в себя группы по работе с сетевым, розничным, оптовым и бюджетным сегментами. Группа сетевого сегмента дополнительно укомплектована составом мерчандайзеров и торговых представителей. Блок клиент-менеджеров – это структура, «выросшая» из стола заказов. В дополнительный функционал этого блока, помимо приема заказов, входит отслеживание и анализ заказов, специальные задачи (например, предложение новинок).

 Чтобы повысить эффективность работы сотрудников нашего отдела продаж, мы используем, в том числе, методы нематериальной мотивации – корпоративные мероприятия (тимбилдинг, праздники, соревнования по волейболу), присвоение звания «Лучший менеджер года» с вручением памятных подарков, высокое качество обустройства рабочего места, предоставление корпоративной сотовой связи и другие.


Сергей Кукса 
Коммерческий директор ОАО «Пятигорский хлебокомбинат» 

П.: Сергей Ильич, какова основная задача отдела продаж на хлебопекарном предприятии?

С.К.: Отдел продаж в компании нужен затем, чтобы продавать эффективно, своевременно и именно то, что необходимо покупателю. Продукт, который предприятие предлагает рынку, должен быть интересен не только самим разработчикам, но, в первую очередь, покупателю. Если продукт востребован, нравится потребителям, то отделу продаж проще с ним работать.


П.: Какие специалисты входят в структуру отдела продаж?

С.К.: Классическая схема построения отдела продаж такова: некоторое количество торговых представителей, над которыми находится супервайзер. Желательно, чтобы в отделе был еще и мерчандайзер, работающий непосредственно с клиентами, то есть с персоналом торговых точек, а также проводящий мастер-классы для торговых представителей. Такой расширенный круг представителей предприятия позволяет достичь максимальной представленности продукта на полке и выполнить задачи, которые поставлены перед отделом продаж.


П.: А как обычно ставятся эти задачи – дается план по тоннажу или по ассортиментным группам?

С.К.: Это происходит параллельно – у нашего отдела продаж есть план и по тоннажу, и по ассортиментным группам. Дело в том, что в линейке продукции любого предприятия всегда есть более и менее рентабельные позиции. Например, в нашем регионе существует такое явление, как социальные сорта хлеба – формирование цен на эту продукцию регулируется краевым правительством, и мы никак не можем влиять на ценообразование. Есть другие группы товаров, которые нам более интересны.

План по ассортиментным группам составляется оптимальным образом, чтобы не было пробела по одним позициям и перебора по другим. Наименований продукции не должно быть слишком много: если вы внесете в месячный план торгового представителя 10-15 ассортиментных позиций, он, мягко говоря, неприятно удивится. Лучше привезти в торговую точку 2-3 вида вкусных и красиво упакованных булочек и подробно рассказать о них предпринимателю, чтобы он четко понимал, что от него требуется.


П.: Какие факторы влияют на эффективность работы отдела продаж?

С.К.: Грамотная структура самого отдела, квалификация и знания сотрудников, а также четкие, понятные и достижимые цели, стоящие перед ними. Квалификацию торговых представителей мы стараемся все время повышать за счет обучающих программ, мастер-классов, которые проводят как сторонние специалисты, так и сотрудники нашего хлебокомбината – руководитель отдела продаж, супервайзер, представители производства. Последние детально рассказывают о характеристиках продуктов, их технологических особенностях, чтобы торговый представитель мог грамотно описать преимущества товара клиенту – например, индивидуальному предпринимателю.

Также необходимо следить за ситуацией на рынке, быть в курсе предложений конкурентов. В каждой торговой точке предоставлено как минимум 2-3 производителя хлебобулочных изделий, а чаще – 5-6. Изучая хлебопродукты на полках магазинов, потребители в первую очередь обращают внимание на внешний вид изделия, его органолептические качества, дизайн упаковки. Очень важно правильно рассказать о товаре, чтобы выбор покупателя был осознанным и взвешенным.

Беседовала Анастасия Иванова


Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: