Роберт Полонский: ПРИКЛАДНОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

В настоящий момент я управляю третьей по счету компанией. Мой первый бизнес был ресторанный.  

Вторая компания- очень интересная - это компания «Династия». Мы занимаемся производством и продажами хлебцев хрустящих по выпечной технологии. Федеральную дистрибьюцию имеют наши бренды «Круазетт» и «Щедрые».Компания обладает уникальной запатентованной технологией производства и выпускает очень интересный и качественный товар.  Мы полноценно замещаем финские аналоги. На сегодня «Династия» - один из лидеров своего сегмента.

А третья компания-совсем молодая. Не так давно мы занялись производством десертов на стыке кондитерского и хлебопекарного рынка.

Во всех компаниях я играю роль основателя и предпринимателя.

СПОНТАННОЕ РЕШЕНИЕ
С одной стороны, решение о новом бизнесе принимается спонтанно. Но с другой стороны, ситуация для этого «спонтанного» решения может долго созревать . Я всегда стараюсь рассмотреть идею с разных сторон, обсуждаю все возможные варианты. На этом этапе я не думаю про деньги и прибыль. В этот момент я думаю о том, как понравиться потребителю, как его удивить. Именно так произошло с моей третьей компанией. В какой-то момент произошло сочетание 5-ти факторов:  
  1. Появилась усталость от текущего бизнеса - драйв стартапа перешел в «операционку» регулярного бизнеса.
  2. Появилось больше свободного времени.
  3. Набрался необходимый опыт и объем информации.
  4. Нашлась отрасль со значимым потенциалом.
  5. Ну и, конечно, посетила удача: совпало нужное время и нужное место.
Серьезной оцифровки новых проектов у меня не происходит. Идея, как правило, базируется не на пустом месте, поэтому есть понимание грубой себестоимости. Я экспертно прикидываю потенциальный объем продаж. Если цифра мне нравится, я оцениваю трудоемкость процесса: изучаю возможности по автоматизации и думаю о путях наименьшего сопротивления. Крайне важна для меня оригинальность идеи или продукта. Отличаться и конкурировать на рынке просто необходимо! 
И если вся история вдохновляет настолько, что не жалко ни энергии, ни сил, ни времени -  тогда вперёд!!!

КОМАНДА
Мне кажется, что я, все-таки, достаточно "прикладной предприниматель". Моя задача не только фонтанировать идеями, но и собирать команду.  
Команду набираем тщательно. При отборе тестируем людей по Адизесу - результативная методика, я всегда ей доверяю… уже на старте знаешь, что можно ожидать от человека. Ну и личное мнение мое и коллег относительно будущих сотрудников играет решающую роль.  

УСПЕШНЫЙ СТАРТАП
У меня есть несколько обязательных пунктов для успешного запуска проекта:

1. Каждый член команды должен предложить свои идеи, привнести свою лепту в общее дело. Тогда дело уже становится не просто спущенным сверху, но и его личным делом.  

2. Всем должно быть интересно.  Интересно, как с точки зрения личных амбиций, так и финансово. Интересно до блеска в глазах!

3. Очень важно наладить систему “execution”, т.е. внедрить исполнительскую дисциплину. Человек должен работать в понятном режиме и полностью прозрачном информационном поле. Только в этом случае работа внутри компании идет комфортно и достигаются ожидаемые результаты.

4. Необходимо определить приоритеты для каждого специалиста и для каждого направления.

5. Финансирование процесса.

И только когда каждая задача распределена между исполнителями, поставлены сроки и процесс пошел, я "испаряюсь" – ухожу в другие направления.

Моя история - это больше стартап и первые три-пять лет его развития. Время, когда нужно действовать на ощупь, много экспериментировать и вдохновлять людей.
А дальше процесс можно делегировать преемнику, который дожимает очевидно доходный проект с подтвержденным потенциалом. Преемник у нас вырастает, как правило, из исполнительного директора.

КОГДА СОБСТВЕННИК МОЖЕТ ЕХАТЬ НА БАЛИ? 
К этому времени уже сформирована команда, существует система учета и контроля за проектами, определен бюджет на ближайшие три года.
Также к этому моменту в компании появляются новые акционеры-инвесторы, формируется Совет Директоров. И, как член Совета Директоров, я участвую в стратегическом управлении и контроле за операционной деятельностью. Таким образом я контролирую каждый свой проект.
На данном этапе бизнес может какое-то время обходиться без моего непосредственного участия, т.е. гипотетически можно «свалить на Бали» =), но к этому времени я уже влипаю всем своим временем, энергией и деньгами в новый стартап.  

ПРОДУКТ НЕ ДОЛЖЕН НАПРЯГАТЬ ПРОСТРАНСТВО. 
Для себя я выделяю два варианта появления новинок: расширение текущего ассортимента и запуск продуктов в абсолютно новом сегменте. Соответственно, первый вариант - задача менеджмента, маркетинга или отдела продаж, а второй - моя задача.

Количество новинок для меня не самоцель! Гораздо важнее качественное исполнение самого проекта. Но если считать в штуках, то за год можно сделать 3-5 новых SKU существующего продукта и один новый продукт или новое направление с минимальным ассортиментом. Такое количество новинок жизнеспособно и поддается управлению.

ИДЕЯ.
Новинка начинается, конечно, с идеи: что-то подсмотрели, где-то перенесли знакомое и любимое в новую форму….
Например, ржаной вкус – традиционный вкус наших хлебцев. Но при переносе на ржаную основу вкуса бородинского хлеба, любимого с детства, или вкуса гречневой каши, мы получили интересный результат и хорошие продажи!

МОЗГОВОЙ ШТУРМ.
Следующий этап - обсуждение с коллегами перспектив продукта на рынке. Иными словами – штурмуем продукт. Очень полезный этап, бывает, что в процессе командного обсуждения идея продукта существенно меняется.
Мы обсуждаем всё: потенциальную массовость продукта, стереотипы потребителя, опыт потребления, соответствие нашей стратегии...  Например, наша стратегия – производство продуктов для здорового питания, и важно, чтобы новинка ей соответствовала. Также важно обсудить и более прикладные вещи: где продавать, можно ли использовать текущие каналы, какой должна быть цена… Наша задача: из всех составляющих сформировать общий понятный поток без узких мест. Абсолютно уверен: если продукт имеет существенные препятствия на пути и «напрягает пространство», то сделать его успешным будет очень тяжело и очень дорого.

КРИСТАЛЛИЗАЦИЯ ИДЕИ. Макет.
Далее наступает этап макета. Он позволяет «пощупать» продукт и понять его реалистичность: спрогнозировать себестоимость, ценообразование, запланировать необходимые действия для его доработки и запуска. Именно в этот момент для кристаллизации идеи и создания упаковки мы привлекаем маркетинговые и дизайнерские агентства
Параллельно мы делаем последний рыночный срез: конкуренты, их цены, объемы продаж. Проводим опросы среди сотрудников и первые фокус-группы среди потенциальных потребителей. Решаем, в какие каналы можно запустить новинку в первую очередь.
На этом этапе обычно роль и кураж предпринимателя снижаются. Возникает календарный план с разбивкой по задачам и срокам для всех отделов. Затраты по запуску новинки в обязательном порядке закладываются в бюджет на будущий период, чтобы понять окупаемость проекта.

О ФОКУС-ГРУППАХ
Проводить фокус-группы при разработке и выпуске новинки мы любим и умеем. Как правило к помощи фокус-групп мы прибегаем дважды:
  1. На этапе тестирования макета продукта – для выяснения попадания в целевую аудиторию.
  2. После тестовых продаж – чтобы понять реальное отношение к продукту и вовремя его скорректировать, соединить с ожиданиями потребителя.
При этом я считаю, что фокус-группы нужно научиться правильно интерпретировать. Но самое главное - cделать продукт понятным.

Вот несколько примеров запуска наших новинок, хороших и не очень:
  1. В результате тестовых продаж и исследований мы изменили вес и упаковку наших хлебцев. Вместо слабо продающегося «премиального» продукта получили бестселлер для массового рынка при той же цене за кг.
  2. Мы многократно запускали различные варианты мини-хлебцев. Называли их снеками, гренками, мини-хлебцами, тестировали вкусы, форму, упаковку. Основываясь на результатах исследований, мы убрали все препятствия для покупки с точки зрения потребителя.  Но реальный потребитель не понял основного - зачем ему этот продукт. И ничего не вышло. На этом этапе нас ждал провал.
  3. Был пример, когда продукт получился понятным, но слишком кондовым. Мы запустили его, несмотря на сомнения фокус-группы.  Со временем все равно пришлось доделать нерешенные ранее вопросы, но только ценой потери первых потребителей.
НУЖНО ЛИ ДОРАБАТЫВАТЬ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ НЕ ПОШЕЛ? 
Иногда по-другому и не получается. Тестирование продукта в живой среде всегда самое показательное. При этом надо как можно быстрее дать себе ответ на важный вопрос: а нужно ли вообще дорабатывать продукт, который не пошел? Может лучше немедленно снять его с производства? Ведь к этому моменту предприниматель может быть увлечен новой, более перспективной идеей!
А бывает, что продукт опережает время и тоже оказывается невостребованным. Это жизнь! Поэтому самым важным при запуске новинки я считаю сочетание удачи, внимательное отношение к рынку и потребителю, помноженное на количество попыток .

ТЕНДЕНЦИИ
Уверен, что в Питере и в Москве все больше будет расти востребованность «здоровых продуктов». Со временем и в регионах тоже. Скорость этих изменений сильно зависит от 2-х факторов: во-первых, от экономической ситуации, которая влияет на покупательную способность, а во-вторых, от возможности производителей приобретать качественное оборудование и ингредиенты. А для этого нам всем нужны хорошие продажи!

Желаю вам ярких новинок и динамичных продаж!
Все в наших руках!

С уважением, 
Роберт Полонский 


Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: