Сокращение ассортимента – горькое лекарство

Сокращение ассортимента – горькое лекарство
Сегодня поговорим о сокращении ассортимента. Тема болезненная и непопулярная на предприятиях. И более того – даже несколько необычная и странная для маркетинга – предполагается, что маркетологи без перерыва только и вводят новинки. А вот инициаторы вывода из ассортимента вряд ли могут рассчитывать на поддержку у руководства или среди коллег. То ли дело- ввод новых продуктов – тут общее содействие гарантированно. Тот кто ведет разговор о новых продуктах – молодец, радеет за развитие предприятия; кто заикнется о сокращении – чуть ли не вредитель.  

Вводить продукты в ассортимент – практически 100% гарантия от неудачи – сложно представить случай, когда от ввода одного конкретного продукта сократился бы общий объем продаж. Только в плюс. А если в “ноль” – то ничего страшного, мы просто выведем следующую новинку – и вот она обязательно “пойдет”.   Исходя из этой идеологии, на предприятии запускаются новые продукты, линейки и торговые марки. Все больше и больше. (О том, насколько эффективно запускаются новинки мы уже писали в предыдущих выпусках.) И двигаясь по этому пути очень скоро предприятие с выпуском 30 тонн в сутки имеет в прайс-листе 200 позиций (из которых эффективно продается 20) … 

Зачем нужно сокращение ассортимента?


Сокращение ассортимента – всегда благо для предприятия. Подавляющее большинство наших проектов по оптимизации ассортимента и продаж начинаются с санации прайс-листа. Положительный экономический эффект за счет сокращения ассортимента мы видим во всех службах предприятия:

Закупки


Мы сокращаем перечень закупаемых ингредиентов, а значит, и замороженные деньги на складе сырья. Снижается количество списываемого сырья из-за истекших сроков годности. Сокращается номенклатура заказываемой упаковки – и это тоже экономия; снижается вероятность появления неиспользованной упаковки. 

Производство


Мечта любого производственника – монопродукт. С одним набором сырья, одним технологическим процессом, без переходов, зачисток и перенастроек - именно так достигаются максимальные выхода продукции, эффективность и, соответственно, минимальная себестоимость.

Широкий ассортимент - это всегда множество продуктов, которые производятся малыми партиями – до 50 килограмм. При таком объеме производства очень сложно гарантировать стабильность качества. Хлеба производятся малыми замесами, некоторые продукты выпекаются 2-3 раза в неделю. И продукт, и так не особенно хорошо продающийся, попадает в торговые точки не лучшего качества, роняя тень на бренд производителя и остальной качественный ассортимент. В результате ухудшается представление потребителя о качестве всей продукции предприятия, что и неудивительно, ведь сделать 200 продуктов качественно гораздо сложнее, чем сделать 20.

Широкий ассортимент приводит к тому, что много времени тратится на переходы. Снижается выработка, а значит и заработная плата производственных рабочих, их мотивация. 

Продажи 


Основное подразделение предприятия, на котором сокращение отразится самым благоприятным образом.

Приезжая на предприятие, мы осуществляем мониторинг торговых точек. Приходя в самый крупный магазин фирменной торговли, мы ожидаем увидеть полный ассортимент продукции. Но, зачастую, мы видим на полках только 60-70% ассортимента: “Больше не помещается, больше не нужно”. То есть у предприятия такой ассортимент, что не помещается даже на полку в фирменной торговле. А если продукт нельзя поставить в фирменную торговлю, то на высококонкурентной полке в рознице всем вашим продуктам тем более не хватит места. Приходя в торговую точку с прайс листом, который занимает 3-4 страницы, торговому представителю невозможно активно продвигать ассортимент. Идеально, чтобы при визите он продвигал 2-3 продукта. Когда ему ставится задача: “продавать все” – означает, что процесс становится неуправляемым. Есть продукты, которые представлены менее, чем в 5% (!) клиентской базы! Если вы поставляете продукты в 1000 торговых точек и есть позиции, которые заказывают только 50 магазинов – это первый тревожный звонок!

Резюме: неконтролируемое расширение ассортимента приводит к ухудшению средневзвешенного качества продуктов, снижению общей дистрибьюции  и падению эффективности продаж.


Кому нужно сокращение ассортимента?


Собственникам предприятия. Сокращение ассортимента с работой по минимальным матрицам всегда приводит к росту маржинального дохода.

Что мешает сокращению ассортимента?


Порой на предприятии начинают производиться шаги по чистке прайс-листа, но процесс ни к чему не приводит. Почему так? 

- Стремление угодить всем: “Мы делаем широкий ассортимент продуктов для каждого клиента” – девиз, который можно услышать. В результате производится продукт для нескольких десятков покупателей.
- Сложно оценить пользу: “Что мы выиграем?” Как рассчитать экономический эффект от сокращения ассортимента? Сложно, но возможно: только снижение запасов и рост продаж фокусного ассортимента уже дадут цифры для оптимизма экономистов.
- Инициатива наказуема: “Кто предложил, тот и делает, тот и отвечает”. Инициатор сокращения возьмет на себя всю работу и груз ответственности при кризисных ситуациях. Кому это надо?
- Трудоемкость: “Это сложно”. Действительно это так. У всех есть своя работа и все хотят скорее домой. Зачем брать на себя дополнительные хлопоты?
- Мягкий саботаж: “Да, нужно сокращать ассортимент. Но вот этот конкретный продукт – пока не будем”.  

Как осуществлять чистку прайс-листа?


Чтобы не только не получить снижения тоннажа, но вырасти в маржинальном доходе, мы предлагаем следующую методику:

Шаг 1. Провести глубокий анализ ассортимента по товарным категориям и каналам дистрибьюции. Используем матрицу ВАТЕЛЬ для учета параметров: продажи в натуральном выражении, маржинальный доход по продукту, количественная дистрибьюция, уходимость продукта из торговых точек. Результатом становится перечень кандидатов на вывод. Делают маркетологи. 

Шаг 2. Анализ представленности кандидатов на вывод. Анализируем ассортиментные матрицы по торговым точкам, где представлены кандидаты. Подбираем продукты для ротации. Делают маркетологи с продавцами. 

Шаг 3. Разрабатываем календарный план по ротации продуктов в торговых точках.  Делаем адресные программы по магазинам для торговых представителей. Делают продавцы с маркетологами.

Шаг 4. Вводим в систему мотивации торговых представителей показатель: «Ротация продуктов на вывод». Показатель на продукт вводится на 1-2 месяца, потом следующий.

Успехов в вам в этом непростом, но важном деле! Если будут вопросы – обращайтесь к нам, в ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ www.vatelmarketing.ru – и мы с радостью вам поможем! 



Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: