«Руководителям хлебозаводов пора искать свое место в череде предстоящих слияний и поглощений»

«Руководителям хлебозаводов пора искать свое место в череде предстоящих слияний и поглощений»

Сегодняшняя беседа с генеральным директором ООО «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» Романом Калининым посвящена важной теме — перспективам хлебопекарной отрасли в России. Каким образом хлебозаводам нужно планировать свою деятельность на ближайшие годы, чтобы не оказаться на обочине, а, наоборот, преуспеть в условиях конкуренции?

П.: Роман, о каких именно перспективах отрасли вы хотите поговорить — кратко-, средне- или долгосрочных? 

Р. К.: Нас интересует среднесрочная перспектива — это примерно 5 лет. Есть такая дисциплина — стратегический менеджмент, которая помогает собственникам и топ- менеджерам компаний принимать стратегические решения по управлению бизнесом и его развитию. Разработаны специальные модели и инструменты по регламентации и прогнозированию таких решений. Один из этих инструментов — отраслевая схема А. Т. Kearney. Согласно ей, любая отрасль переживает за свою историю четыре стадии — начало, рост (этап консолидации), профессиональная специализация и равновесие. По оси X откладывается время, по оси Y- индекс CR3, который рассчитывается как совокупная рыночная доля трех самых крупных игроков (исчисляется в процентах). Эмпирическим путем было доказано, что все отрасли от начала до равновесия развиваются по одной S-образной кривой (см. график).

П.: Расскажите подробнее об этих стадиях.
Р.К.: В Санкт-Петербурге хлебопекарная отрасль находится в стадии специализации (третья стадия): три крупные компании («КАРАВАЙ», «Фацер» и «Дарница») контролируют существенно больше половины рынка. Этап консолидации активов и производственных мощностей в Северной столице уже пройден, он пришелся на начало 2000-х годов. На стадии специализации ключевыми факторами становятся бренд и качество.
Вся остальная Россия, включая Москву, в данный момент находится еще на второй стадии — в фазе консолидации хлебопекарного рынка.

Сегодня на некоторых рынках значительную роль еще играют цена и дистрибуция, то есть, грубо говоря, представленность товара в торговых точках. Пока компания находится на стадии роста, ей сложно наращивать массу прибыли, так как она работает в условиях ценовой войны с конкурентами. Значительная прибыль начинается на следующей стадии.
Можно с уверенностью утверждать, что в ближайшие 2-5 лет в большинстве регионов России будет происходить активная консолидация, подобная той, что уже произошла в Петербурге. Конечно, с некоторыми поправками на социально-экономическую ситуацию, где-то раньше, где-то позже. Но в том, что это случится, не стоит сомневаться. Доли рынка, принадлежащие большому количеству региональных хлебозаводов, будут постепенно консолидироваться под основными игроками.

П.: Каким образом будет происходить консолидация — путем слияний и поглощений?
Р.К.: Да, для России это наиболее вероятный сценарий. Вообще существует три способа консолидации. Первый — строительство собственных хлебопекарных предприятий. Допустим, крупная федеральная компания может не покупать хлебозавод в Петербурге с фокусным ассортиментом, а купить земельный участок и построить на нем новую производственную площадку. Но зачем нужны такие колоссальные инвестиции, если в нашей стране много уже построенных и действующих хлебозаводов в разном техническом состоянии, которые гораздо проще купить и обновлять, чем строить новые?
Второй пусть консолидации отлично работает в Европе, но с трудом применим в России из-за особенностей отечественного законодательства. Это франчайзинг. Например, та же федеральная компания приходит в Самару, но не покупает местный хлебозавод, а говорит его руководству: пожалуйста, производите продукцию под нашей маркой, платите нам роялти 5% и чувствуйте себя комфортно. То есть крупный производитель приходит со своим брендом на новый рынок, по сути, не вкладывая ни копейки да еще и получая роялти. Получатель франшизы, в свою очередь, продает продукцию уже известного, раскрученного бренда, получает хорошую долю рынка и маржу, гарантируя своему бизнесу защиту от банкротства в среднесрочной перспективе. Казалось бы, все в плюсе. Но в России права владельца франшизы никогда не будут полноценно защищены, то есть условный франчайзер не сможет точно оценить, сколько продано его продукции, в каких торговых точках и по какой цене.
Самый популярный путь консолидации в России — это действительно слияния и поглощения. Причем скорее поглощения, так как крупные центры консолидации вряд ли захотят с кем-то сливаться. В ближайшие 2-5 лет все российские хлебозаводы поделятся на две неравные кучки: первую, поменьше, составят центры консолидации, а вторая, большая, будет ими поглощена. Поэтому сегодня собственникам и менеджменту хлебозаводов стоит задуматься над вопросом, каким звеном развития отрасли они готовы стать — либо поглотят они, либо поглотят их. Если вы хотите в среднесрочной перспективе стать центром консолидации, то пора делать ставку на формулу «бренд+качество» и выстраивать серьезный план работы, план продвижения, развития менеджмента и маркетинга. Либо надо честно себе признаться: у меня нет ни желания, ни ресурсов, чтобы стать центром консолидации в своем регионе, поэтому нужно подыскивать хлебозавод, с которым мы можем удачно слиться.
Не надо думать, что быть поглощенным крупным и успешным производителем — это путь к пропасти. На самом деле это далеко не самый плохой вариант развития событий для собственника (он же зачастую руководитель бизнеса), потому что при поглощении он чаще всего получает в собственность какую-то долю этой компании (например, 20%) плюс номинальный пост генерального директора. Если он будет решительно выступать против поглощения и при этом сам не сможет стать центром консолидации, то через 5 лет может остаться вообще без всего. К тому моменту консолидация в регионе будет завершена, и этот производитель уже не будет представлять интереса для поглощения, ему никто не станет делать выгодных предложений.

П.: Как хлебозавод может стать центром консолидации?
Р.К.: Допустим, есть некий город-миллионник, в котором работают несколько хлебозаводов. Один из них в какой-то момент решает, что одним из центров консолидации станет именно он. В первую очередь, ему нужно определиться, кто из двух других предприятий станет его ближайшим объектом поглощения (оценить текущий ассортимент, продажи, клиентскую базу, техническую оснащенность, менеджмент, кадры). Будущий центр консолидации прорабатывает клиентскую базу и постепенно забирает себе клиентов своего конкурента — с помощью новых продуктов, скидок, интересных предложений для лиц, принимающих решения.
Он целенаправленно снижает прибыль с продаж конкурента на конкретной территории. Это можно сделать, только имея регулярный менеджмент, который отвечает за продажи, и регулярный маркетинг, который отвечает за продукт и продвижение.
Потому что невозможно занять чужую территорию с таким же продуктом и с таким же подходом к продвижению, как у конкурента. А. Т. Kearney, проанализировав тысячи сделок по слиянию компаний, резюмирует:
«В качестве центра консолидации ВСЕГДА выступает компания с более развитым менеджментом продаж и маркетинга». То есть та компания, которая имеет более сильный рыночный потенциал.

П.: Может ли случиться так, что второй хлебозавод в этот момент тоже захочет стать центром консолидации и начнет уводить клиентов у первого?
Р. К.: Вообще все в этом мире сбалансировано и находится в состоянии некого равновесия. Реальные изменения на рынке начинаются тогда, когда у одного из хлебозаводов появляется значительное конкурентное преимущество. Такое, например, как сотрудничество с нашей компанией. Представьте себе: подавляющее большинство хлебопекарных предприятий на определенной территории традиционно конкурируют друг с другом за счет цены и дистрибуции, а один завод вдруг начинает оперировать понятиями «бренд» и «качество». Он выпускает вкусные изделия со сложной рецептурой, аккуратно их нарезает, красиво упаковывает, занимается продвижением, обеспечивает широкую представленность товара на магазинных полках.
Конечно, в краткосрочной перспективе (год-полтора) этот завод снижает свою прибыль, потому что инвестирует в новое оборудование, в ассортимент, маркетинг, логистику и продажи. Но это все равно не глобальные инвестиции, исчисляемые в миллионах долларов, а всего лишь операционные затраты. И они дают реальный результат, позволяя заводу победить в конкурентной борьбе и через несколько лет стать центром консолидации. Однако для такого шага нужно осознание и принятие собственниками и топ-менеджерами этой модели поведения. К сожалению, многие хлебозаводы сегодня не оценивают важность процессов, происходящих в отрасли.
И в этом есть угрозы для бизнеса.
А происходит на рынке вот что. Вся Россия движется к стадии специализации хлебопекарной отрасли. Необходимо работать над брендом и качеством, а не стремиться к минимальной себестоимости продукта через снижение качества, думая, что низкая цена — гарантия успеха. Доходы российского населения сейчас растут, и миграцию от дешевых товаров к более дорогим легко проследить по смежным отраслям. Например, вместо кефира в протекающем полиэтиленовом пакете многие уже покупают йогурт «Активна», вместо больших пакетов риса — порционные варочные пакетики, вместо палок колбасы — мясную нарезку в вакуумной упаковке и т.д. Производителям продуктов питания стало очевидно, что людям нужны вкусные и качественные продукты в удобном формате, за которые они готовы заплатить больше.
В этом смысле некоторые хлебопеки демонстрируют консерватизм: «Нашим потребителям нужен дешевый хлеб!». Боюсь, что растет сегмент потребителей, которым вообще не нужен обычный хлеб, который делают наши хлебозаводы. Активная платежеспособная аудитория моложе 50 лет с удовольствием покупает финские хрустящие хлебцы, немецкие пумперникели, французские багеты, свежевыпеченный хлеб в маленьких пекарнях — то, что действительно вкусно. Многие сами пекут хлеб дома, пробуют различные оригинальные рецепты. Когда человек, который хорошо зарабатывает, приходит в магазин за продуктами и берет с полки дорогой сыр, дорогой шоколад, дорогой алкоголь, ему даже неинтересно смотреть в сторону дешевого «Дарницкого» хлеба или «Нарезного» батона в непрезентабельной упаковке.
Производителям хлебобулочной продукции пора кардинально менять свое мнение об отрасли и о своих покупателях. Именно сегодня — тот момент, когда можно сделать фундаментальный рыночный прорыв. Завтра может оказаться уже поздно, потому что на вашем рынке этот прорыв сделает кто- то другой. Пик технического перевооружения хлебозаводов миновал, и менеджмент, ранее фокусировавшийся главным образом на производстве, должен сконцентрироваться на качестве, рынке и сбыте, формировать регулярную систему маркетинга и продаж.

И, конечно, сотрудники агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» с радостью внесут свою лепту в развитие вашей компании.

Беседовала Анастасия Иванова
«ПАРТНЕР: Кондитер, хлебопек» №44

Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: