Точки роста прибыли (часть 2)

Роман Калинин

Генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»

Мы продолжаем обсуждать вопросы развития коммерческой службы хлебозавода и в этом номере мы коснемся важной составляющей роста прибыли — управление ассортиментом.

Цель управления ассортиментом — стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю. Как и любой идеал — он не достижим, но работа над этим идеалом — необходимый инструмент развития хлебозавода.

Принципиальный аспект касающийся управления ассортиментом — систематичность. Представление, что можно взять и «навести порядок» в ассортименте раз и навсегда, - губительно для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких «решительных» действий. Ассортимент, продукция предприятия, затрагивает интересы всех служб — закупки, производство, продажи, логистика — и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для хлебозавода.

Кто должен управлять ассортиментом?

Ассортиментом на хлебозаводе управляет служба маркетинга, а именно — бренд менеджеры. Как правило, на предприятии должно работать два бренд менеджера, один из которых отвечает за хлеба и батоны, второй — за сдобу, долгосрочную продукцию, МКИ. Если предприятие небольшое (до 20 тонн среднесуточно с ассортиментом до 100 SKU) — возможно, что справится и один сотрудник.

Необходимо принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие вашим ассортиментом. А то получается,- что продукцией занимаются все, а не отвечает (за рентабельность, матрицу, продажи, развитие) — никто.

Показатели успешности управления ассортиментом

Ключевой показатель успешности управления ассортиментом — маржинальный доход (МД). Именно МД — без учета постоянных издержек предприятия и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.), демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом.

Мотивация руководителя службы маркетинга хлебозавода должна быть завязана на общий МД по заводу, а бренд менеджеры — за МД по своим товарным категориям.

Переход от мотивации сотрудников «на тоннаж» к мотивации «на прибыль» - одна из ключевых перемен на предприятии, которая должна случиться. Безусловно, такая смена парадигмы связана с рядом сложностей:

Во-первых, — руководство заводов исторически ставит планы в тоннах выпущенной продукции (очень редко — в выручке в рублях). Что мотивирует сотрудников развивать и продавать не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем выручки. Это привлекательный путь наименьшего сопротивления — выполнение планов сотрудниками и снижение прибыли на предприятии. Не подходит :).

Во-вторых, - на многих предприятиях хлебопекарной отрасли остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую, когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли по продуктам, ее динамике — может уходить несколько недель (!). Это означает, что руководство не получает таких отчетов — не оперирует показателями прибыли по отдельным продуктам.

Сокращение ассортимента

Как это не печально, но чаще всего мы начинаем процесс управления ассортиментом с его сокращения. Причина, - на подавляющем большинстве российских хлебозаводов ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой, хлебозавод с 30 тоннами среднесуточно, может иметь прайс лист в 350 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 100 продуктов, а остальные — как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента — всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

Негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:

· Рост складских запасов сырья и упаковки

· Нестабильность качества — предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами

· Высокая себестоимость единицы продукции — из за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда

· Самое главное — невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент — тем более размывается фокус внимания у торговых представителей. Чем больше продуктов в прайсе — тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку — ибо она не резиновая.

Пагубная практика — производить продукт любым объемом - «хоть один лоток» - под девизом: «раз есть спрос — мы должны его удовлетворить». Задача хлебозавода производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене, а не отнимать хлеб у пекарни-кондитерской, выпекающей 100 булок в сутки.

Пагубная практика — производить продукты., чтобы чем то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это — жизненная необходимость.

Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный.

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!

Идеальный ассортимент с точки зрения бренд менеджера

1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей — закрывает все потребительские ниши вашего региона.

2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: «У нас привыкли покупать классический хлеб, это — новый, дорогой продукт — никто не купит».

3. Приносит прибыль вашим контрагентам.

4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.

5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории — с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах

6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Инструментарий для управления ассортименом

У бренд менеджера есть два базовых инструмента для управления своей товарной категорией.

АВС-анализ по прибыли

Строится рейтинг продаж по убыванию по массе МД за месяц. Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%), группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С — возможности для роста или сокращение.

Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы)

Все продукты товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом преимущественно учитывается — доля продукта в объеме продаж и динамика роста продукта. Также учитывается — рентабельность, представленность в торговых точках, уходимость продукта из одной торговой точки. Матрица строится ежемесячно и формируется четыре основных квадранта:

- «Дойные коровы» - базовый ассортимент завода, обычно традиционные хлеба — формируют основную выручку с низкой рентабельностью и тенденцией к стагнации.

- «Знаки вопроса» - обычно новинки, которые пока себя не проявили

- «Дохлые собаки» - широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, отрицательная рентабельность, плохая представленность и уходимость.

- «Звезды» - новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.


Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: