10 Антикризисных рекомендаций для хлебопеков и кондитеров

«Слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой – «благоприятная возможность.»
Джон Кеннеди

Бизнес в кризис

В кризис все хлебозаводы разделятся на две неравные группы.

В первой группе собственники и руководство скажут: «В стране кризис, - но ничего, не такое видали, мы его переждем». И действительно, останавливаются все проекты развития, замораживаются планы и предприятие ждет, что будет дальше. Перспективы такой позиции для предприятия печальны и мы воздержимся от их оценки. 

Во второй группе акционеры не согласны соглашаться с ожиданиями по стагнации, снижению прибыли. И ставят перед руководством компаний задачи по разработке плана «антикризисных мероприятий».  Именно этим хлебозаводам и кондитерским предприятиям и адресована наша статья. 
Кризис в квадрате 
С объективностью и сожалениям нужно признать, что в кризис хлебопекарная и кондитерская отрасль входит с двумя серьезными отягощающими факторами, которые сильно усложнят реализацию предлагаемых ниже рекомендаций.

Первый фактор – это общая управленческая пассивность в отрасли. Управленческие решения – это решения руководства по персоналу (мотивациция, увольнение, найм), ассортименту (ввод, вывод), проектам развития, постановке и контролю планов и бюджетов.  Управленческие решения принимаются редко, с неохотой и медленно. Качество решений – обычно они направлены на разрешение проблем и поиск компромисса, а не на развитие бизнеса. Низкая исполнительская дисциплина – по реализации решений руководства. Слабые вертикали управления и делегирование. Все это приводит к тому, что в период кризиса, когда нужно принимать и реализовывать множество весьма кардинальных решений – компания оказывается к этому не готова.  

Второй фактор – низкая эффективность труда в отрасли и, как следствие – раздутый штат, большие постоянные затраты. Причины низкой эффективности – отсутствие бизнес процессов в коммерческом блоке компании, низкая квалификация сотрудников.


Исходя из этого, в эпоху кризиса Акционеры должны ставить перед руководством две глобальные задачи:

1. Повышение качества управления бизнесом – работы коммерческой службы (показатель: маржинальный доход) 
2. Повышение эффективности бизнеса (показатель: тонн/рублей на сотрудника) 

Обратите внимание – не «сохранение объемом продаж» или «рост рентабельности». Это задачи для коммерсантов. Фокус внимания руководства компании – не на производство и продажи, а на людей.  Продажи – производный результат. 

Итак, Десять Рекомендаций, которые я хотел бы предложить предприятиям для нивелирования кризисных факторов.

1. Первое и главное – поощрять предпринимательство!

В кризис вам особенно нужны люди, которые будут думать не в терминах «отработал часы» или «выполнил план», а кто будет думать «как заработать деньги». Приглашая на работу в службу маркетинга и продаж – обращайте внимание в первую очередь не на профессиональное резюме, а на внутреннюю мотивацию кандидата. Берите в коммерческий блок не карьерных менеджеров, а бизнесменов - предпринимателей. 

Коммерческий блок (маркетинг + продажи) – вот, что будет определяющим фактором для стабильной работы в кризисе. 

2. Избавиться от балласта

Простаивающее оборудование, убыточные цеха, нерентабельные продукты, сотрудники с сомнительной эффективностью – все, с чем вы мирились в успешные годы, во времена кризиса могут стать непосильной ношей для предприятия.  

На каждом предприятии есть что-то, существующее по причине «так повелось», «пользы не приносит, но и не мешает». От всего этого пора избавляться. 

Кризис – отличная возможность для оздоровления, санации бизнеса. И дополнительная моральная поддержка для руководителей – такие времена настали.
 

3. Запускать новинки.

Именно в кризис нужно делать прорыв! Продажи хлеба и кондитерской группы в кризис растет – это показывает нам история 2008 года, это подтверждают продажи декабря 2014 года в сравнении с 2013. 
 

 Три фактора на руку вам:

1. Подавляющее большинство конкурентов попадает в первую группу (см. начало статьи) – затаятся, будут пережидать, не предпринимать шагов по развитию. 
2. Произойдет перераспределение потребления – будет отток клиентов из кафе и ресторанов. Покупатели, которые раньше ужинали в кафе, сегодня будут выбирать продукты в магазине. И выбирать они будут не по принципу «самое дешевое», но по принципу «как привык в кафе», «вкусненькое». 
3. Некоторые группы потребителей в кризис будут вынуждены отказать себе в привычных развлечениях (поездки, увеселительные заведения). А еда – это привычное для россиян, доступное для всех «развлечение». В кризис едят больше – особенно это коснется сдобы, долгосрочных МКИ и тортов с пирожными.

4. Фокус ассортимента

Во-первых, - все сладкое. Сладкое – самый популярный антидипрессант. Поэтому – сдоба и кондитерские изделия в зоне особенного внимания.  

Во-вторых, как это не странно - здоровые хлеба. В кризис тема «здорового питания» становится особо актуальной. Потребители особенно остро осознают свой здоровый организм как основное «средство производства» - которое должно быть в строю. Серьезно заниматься своим здоровьем будут далеко не все, но делать покупки с мыслью о здоровье – будет приятно всем. 

В-третьих, - разрабатывайте новые, необычные направления для вашего региона. Возможно, вам стоит подумать о сети пекарен или долгосрочных снеках? 

В-четвертых, - снижайте вес привычных продуктов, чтобы сохранить цену. 

В-пятых, - резка, фасовка, увеличение сроков годности.

5. Менять структуру инвестиций

В кризис цель предприятия не повышение качества и эффективности производства, а рост продаж и прибыли. 


 Какие инвестиции стоит заморозить:

• капитальные затраты без возможности расчета возврата инвестиции (мойка тары, ремонты, новая котельная и т.д.);  
• капитальные затраты с периодом возврата инвестиции более 3-х лет (новые линии, плановые замены существующих); 
• инфраструктурные проекты (переезд в новый офис, внедрение новой версии 1С); 
• социальные программы. 

Исключением из этого правила является производственное оборудование для выпуска нового, уникального продукта (или качественного изменения существующего). 


Какие инвестиции стоит запустить:

• покупка оборудования для резки/фасовки продукции – новая упаковка;  
• покупка опций для существующих линий – запуск новинок; 
• расширение штата службы продаж – работа с торговыми точками и рост продаж; 
• расширение штата  службы маркетинга – работа с ассортиментом и рост прибыли; 
• регулярное интенсивное обучение и тренинги.

6. Сокращать  издержки
 
Сокращение постоянных и прямых переменных затрат. Внедрение тендерных регламентов на все закупки. Практика показывает, что привлечение финансового консультанта позволяет сократить постоянны затраты на сумму до 10%.  Это вам выгодно - посчитайте! 


 7. Перемещать персонал

Кризис приведет появлению на рынке свободных профессионалов. Работа у вас – на стабильном предприятии – весьма привлекательна в нестабильное время. Критично посмотрите на свою команду менеджеров – кого можно передвинуть на другое место, а с кем пришла пора расстаться. Если продавец не дает результата через три месяца, - то результата не будет – нечего ждать.

8. Наладить управленческий учет и бюджетирование

Настал момент сделать то, о чем вы уже не раз думали. Сегодня это стало особенно актуальным. Для реальной оценки деятельности предприятия бухгалтерии уже не достаточно – вам нужны финансисты. Поставив управленческий учет вы получите информацию – на чем вы зарабатываете, а на чем теряете. Постановка управленческого учета позволит вашей команде лучше сокращать расходы и растить прибыльные продукты. Внедрение бюджетирования даст управляемые планы доходов и расходов с центрами ответственности. 

9. Повышайте качество бизнеса

Ум хорошо – а два лучше. Если на предприятии есть Совет Директоров или аналогичный орган, - приглашайте в качестве Независимого Директора к себе  компетентных специалистов в маркетинге, продажах и стратегии; управлении персоналом; финансах. Их периодическое участие в собраниях не будет накладно для предприятия, а рекомендации позволят прилично заработать и сэкономить. 
 

10. Проводите Стратегические сессии
 
Введите в практику Стратегические Сессии для руководства компании, в которых участвуют директора и начальники отделов/цехов. Проводите их ежеквартально и обсуждайте итоги, планы работ и стратегию предприятия. Вовлекайте коллектив в принятие управленческих решений.

Пусть это будет не просто собрание «для галочки» на час, а целый день, проведенный без телефонов и оперативки – подробные и вдумчивое обсуждение, в результате которого будет возможность наметить планы.

В заключении хочу резюмировать, - в кризис крайне важно не только предохранять бизнес от опасностей и сложностей, но и искать благоприятные возможности для развития. 



 
Роман Калинин, 
директор ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ
www.vatelmarketing.ru
+7 (812) 600-19-75