3 методики планирования продаж: сильные и слабые стороны

3 методики планирования продаж: сильные и слабые стороны

Перед началом нового отчетного года на каждом предприятии верстается план продаж и  бюджет. И все вроде хорошо, вот только реализация поставленных задач менеджмент не радует. Почему не достигаются плановые показатели? О методиках планирования продаж и собственном опыте рассказывает отраслевой эксперт Анна Малявина. Спойлер: перейти на самую эффективную методику уже завтра не получится. 

Методика №1

Чаще всего план продаж и бюджет делает планово-экономический отдел по методике:

Факт продаж прошлого года с учетом сезонности + Х%, где Х% = объем продаж, ожидаемый от новой категории и/или от расширения дистрибуции.

Сильная сторона: скорость. 
Слабая сторона:  в планировании не принимают участие коммерческий департамент и отдел маркетинга. 
Результат: плановые показатели часто не достигаются по ряду причин:

  • в план ставят сроки переговоров с сетями, не соответствующие реальным (переговоры с момента передачи образцов продукции на ассортиментный комитет вполне могут длиться 6-12 месяцев);

  • сроки старта проекта не позволяют провести качественное исследование потребностей потребителя и конкурентов. На рынок выходит «усредненный» продукт не с тем весом, ценой,  без коммуникации на упаковке, важной для аватара потребителя либо полностью дублирующий какой-либо продукт. В этом случае жизненный цикл новинки будет очень коротким, либо придется уходить в ценовой демпинг, что снизит доходность.

  • допускается общая ошибка и в подобном продукте на данный момент потребности нет. Для многих знакомых маркетологов этот пункт часто вызывает ассоциации с пряничными линиями, которые были установлены на региональные заводы в ожидании федеральной дистрибуции по РФ и поставок в страны СНГ. Но планируемые продажи обеспечить не удается: конкурировать, например, с такими игроками как “БКК Киров” и “Полет” и др. локальному игроку сложно.



Методика №2

План продаж и бюджет разрабатывает планово-экономический отдел совместно с коммерческим департаментом по методике:

Факт продаж прошлого года с учетом сезонности – объем продаж, приходящийся на «потерянных клиентов» +Х%, где Х% = объем продаж, ожидаемый от новой категории и/или от расширения дистрибуции.

Сильная сторона: вероятность исполнения плановых показателей.

Слабая сторона: отсутствие в планировании представителей маркетингового департамента приводит к стагнации проактивного развития ассортимента. Это выражается в том, что предприятие живет на «старом» ассортименте, а в качестве новинок появляются продукты, которые:

  • просят сделать сети, они же аналоги конкурентов по более низкой цене,

  • предлагают поставщики сырья и ингредиентов,  они же новинки конкурентов и вопрос только в том, кто раньше выпустит продукт.

Результат: Через 2-4 года это приводит к устареванию маржинальной категории ассортимента производителя и соответствующему снижению доходности.

Методика №3

Скорее исключением, чем практикой является система планирования, в которой участвуют планово-экономический отдел, коммерческий и маркетинговых департаменты.

Методика в данном случае, следующая:

Динамика продаж прошлых лет с примененным коэффициентом на увеличение продаж по промо-программам для конечного потребителя и /или мотивационным программам, примененным к определенным каналам сбыта – объем продаж, приходящийся на «потерянных клиентов» + объем продаж, приходящиеся на новых клиентов (= общая клиентская база – активная клиентская база) + объем продаж на новинку (среднесуточная уходимость на 1 ТТ * на количество потенциальных для этого товара торговых точек) + объем продаж, который планируется получить за счет вытеснения продукции конкурента (для вычисления данного показателя предварительно проводится мониторинг и определяются товары, которыми будем вытеснять конкурентов, клиентов, где мы будем производить эти действия, ресурсы, которые для этого необходимы) + промо-объем. 

Сильная сторона:  большая вероятность выполнения плана.

Слабая сторона: сложность внедрения и длительные сроки. Управленцу необходимо допустить возможность советоваться с исполнителями в формате диалога. Исполнителям приходится преодолеть страх высказать свое мнение и принять личную ответственность за результат. Расчет плана по этой методике считается и согласовывается минимум месяц. 

Результат: опережающее рынок развитие ассортимента, высокая мотивация сотрудников. 

Мы видим наибольшую эффективность в третьем варианте планирования и на собственном многократном опыте знакомы со сложностями его внедрения. Поэтому позволим себе дать несколько советов тем, кто хотел бы попробовать освоить методику на своем предприятии. 

Как внедрять методику №3?

Начинать внедрение нужно за год до того, как вы хотите получить результат. Если вы приступите к внедрению в 2022 году, качественный результат получите в ходе планирования бюджета на 2024 год.

Соблюдайте этапы внедрения, не меняйте все сразу. Первый год - обучение, принятая на предприятии система планирования не изменяется, но создается группа, которая отрабатывает систему для внедрения в следующем году):

  • во втором квартале года стоит собрать рабочую группу из исполнителей;

  • необходимо объяснить рабочей группе причины, по котором вы хотите внедрить новую систему,  что она даст предприятию и лично сотрудникам;

  • назначается руководитель проекта. Лучше, если это будет руководитель отдела продаж  или руководитель отдела маркетинга (в случае отсутствия должности - бренд-менеджер, то есть, сотрудники, находящиеся в оперативной работе с клиентами и продукцией).

  • необходимо объяснить методологию и дать форму для заполнения плана;

  • необходимо назначить исполнителя и обозначить сроки на каждом этапе.  Средние сроки реализации блоков отдел маркетинга 1,5 – 2 месяца, отдел продаж — 1 месяц, планово-экономический отдел – до 1 месяца. Итого 3 месяца, часть работ идет параллельно. 

  • после первого этапа проводится предзащита, далее корректировки и финальная защита.

Управленец принимает участие на первом и последнем этапе. Дает обратную связь группе и руководителю проекта.

Смысл поэтапного внедрения методики — за год пройти «самообучение», понять ошибки, посмотреть, реально ли сделать намеченный план в наступившем году. В следующем году создается аналогичная рабочая группа, которая с учетом отработанного алгоритма вовремя сдает необходимый план продаж и прибыли предприятия. А как происходит планирование на вашем предприятии? 

Вместо заключения

Конечно, во все три системы планирования закладывается рост объемов реализации. Разница в результатах:
  • Будет ли выполнен план продаж и насколько;
    Живет ли производитель на «оборотке» или зарабатывает на инвестирование и развитие;
    Персонал  какого производителя работает на результат (именно таких сотрудников все ищут на hh.ru), а чьи сотрудники работают «за зарплату» с 9 до 18. 

А поэтапная методика внедрения позволяет не ломать ключевые бизнес процессы на предприятии, а планомерно встраиваться в них.

Анна Малявина,
Аналитик, руководитель проектов Ватель Консалтинг
Gif изображения: via GIPHY

Рекомендуем Эксперт-Отчет по рынку ХБИ `21

Состояние рынка хлебобулочных изделий в условиях Covid-19. Факты и прогноз развития до 2025 г.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram - Бизнес Пища, чтобы первым узнать о событиях отрасли и обсудить их.

Другие Статьи: