Формула роста продаж пищевых предприятий

Какое уравнение нам нужно решить для уверенного роста продаж?

Тема роста продаж (или остановки снижения продаж) актуальна всегда и везде. Вне зависимости от региона, актуальный вопрос «Как мы будем расти?» задается чуть ли на каждом ежемесячном собрании коммерческой службы. Попробуем подойти к ответу на этот вопрос, разложив его на составляющие.
По сути, для того чтобы обеспечивать устойчивый рост необходимо и достаточно выполнение трех условий: 
1. Рост числа торговых точек в которых представлена ваша продукция;
2. Расширение ассортимента вашей продукции в тех торговых точках, где вы уже продаетесь;
3. Увеличение уходимости вашей продукции из одной торговой точки. 

Если приводить эти условия в формулу, мы получим переменные:

МАГАЗИНЫ+АССОРТИМЕНТ+УХОДИМОСТЬ=ПРОДАЖИ
Важное условие, которое зачастую упускается из внимания,- выполнение трех условий необходимо для обеспечения роста. Выполнение, даже впечатляющее, одного или даже двух – может не только не обеспечить роста продаж, но даже приводить к его снижению. 

Рассмотрим каждую переменную отдельно. 

МАГАЗИНЫ

Расширение дистрибьюции – первая и «лежащая на поверхности» переменная. Очевидно, что чем в большем количестве магазинов представлен ваш продукт, тем большие будут продажи.  

Что нужно сделать:

• Провести перепись торговых точек на вашей «домашней территории» - сделать это необходимо до расширения территории продаж. Чтобы развиваться, необходим надежный тыл. Перепись торговых точек крайне важна, так как зачастую директору докладывают, что «мы есть везде», а при переписи выясняется, что фактическая представленность – чуть больше 50%. Собственно перепись лучше поручить сторонней организации или выделенным сотрудникам, чтобы быть уверенными в достоверности. Проведя такую работу, мы узнаем количественной дистрибьюции.
• Разделить всю территорию на районы для торгового представителя, в каждом из которых будет по переписи от 80 до 150 торговых точек. Количество торговых точек на районе определяется процентом проникновения сетей – чем больше сетевого формата, тем больше точек может входить в район. Более 150 точек на торгового представителя назначать не эффективно, так как мы планируем выйти на среднюю посещаемость магазина раз в две недели. Обратите внимание, что при распределении торговых точек мы базируемся не на сегодняшних покупателях, а на всех торговых точках вашего города.
• Определить процент сегодняшней дистрибьюции по районам: отношение числа  сегодняшних покупателей к общему числу торговых точек по переписи.
• Назначить план на следующий месяц, индивидуально для каждого района по приросту числа торговых точек.
• Ввести планы по приросту в систему мотивации торговых представителей (менеджеров).  Вес пункта по приросту торговых точек должен составлять не менее 25% от общего дохода сотрудников.
• В общем случае, нормальный темп «подключения» новых торговых точек – 20 магазинов в месяц. Ожидаемый темп подключения очень зависит от текущего уровня дистрибьюции. Очевидно, что подключать новые точки при уровне дистрибьюции 80% сложнее, чем при 50% - остается меньше доступных точек.
• Целевой уровень количественной дистрибьюции на домашней территории – минимум 90% при условии, что вы производите ассортимент, входящий в базовую корзину массового потребителя (есть вареные, варено-копченые колбасы). Понятно, что если ваше предприятие специализируется на деликатесной группе,- целевой процент дистрибьюции должен определяться от числа магазинов, в котором такой ассортимент разумно представлять. 
• Только при достижении целевых показателей на домашнем рынке можно приступать к развитию новых территорий.
• Планирование количественной дистрибуции – задача отдела маркетинга. Достижение целевых показателей – задача отдела продаж.
• Плановый прирост продаж пропорционален приросту торговых точек по форматам, с понижающим коэффициентом 0,5-0,7.

АССОРТИМЕНТ

Расширение ассортимента в уже работающих с вами магазинах – следующая важная задача. В обиходе это называют «расширение полки», более корректно: «Рост качественной дистрибьюции». Логично предположить, что чем больший ассортимент представлен в магазине, чем больший выбор у покупателя – тем больше будут продажи. 

Что нужно сделать:

• Регулярный анализ текущей представленности наших продуктов по торговым точкам – важнейшая задача, которой зачастую компании пренебрегают.  В результате, проводя аудит дистрибуции, мы очень часто видим при большой качественной дистрибуции – очень низкую количественную. Компания, в погоне за числом торговых точек, не уделяет должного внимания ассортименту в каждой точке. Итогом становится – более 80% магазинов в которых на полках мы видим 1-2 продукта.  Как следствие, - у 90% ассортимента вашего предприятия низкая представленность в торговых точках и неудовлетворительные продажи. 
• Аналитику по представленности ассортимента в торговых точках производят маркетологи на ежемесячной основе.
• У разных товарных категорий и продуктов может быть разный процент целевой дистрибуции. Очевидно, что у вареной колбасы ценового сегмента «эконом», целевая дистрибуция должна быть выше, чем у сыровяленных деликатесов.
• Так как поставить задачу «все наши продукты должны быть везде», похоже на «пойти туда, незнаю куда», то для эффективной работы торговых представителей мы предлагаем использовать минимальные ассортиментные матрицы. 
• На основании переписи торговых точек, распределения магазинов по форматам торговли, аналитики по представленности и данных по рентабельности продуктов составляются минимальные матрицы (MML – Minimum Must List). Это перечень продуктов, которые обязаны быть на полке в каждом магазине определенного формата.
• Обыкновенно достаточно разделить клиентскую базу на 3 формата торговли, но порой необходимо использование до 5-ти форматов.
• После создания минимальных матриц по форматам, зная текущую представленность, мы ставим планы по увеличению представленности созданных нами матриц. Соответственно, мы получим 3-5 минимальных матриц.
• Целевой процент представленности минимальных матриц по существующей клиентской базе – 99%. Высокий процент обусловлен индивидуальным подходом к каждому формату. 
• В систему мотивации торгового представителя рекомендуем внедряться расстановку матриц по форматам поэтапно,- начиная от минимальной матрицы. На проработку одного формата торговых точек уходит от 1 до 3 месяцев. Соответственно, вся работа по расстановке матриц может быть проведена в срок до 9 месяцев.
• Плановый прирост маржинального дохода по ассортименту от внедрения всех матриц – от 10%.

УХОДИМОСТЬ

Очевидно, что если продукт не продается в магазинах, то все усилия по увеличению числа магазинов или расширению полки ни к чему не приведут. Работа по аналитике уходимости и стимулированию продаж – важнейшая часть работы предприятия, которая зачастую просто игнорируется. И фраза: «Не берут» становится непререкаемым аргументом, полностью оправдывающим текущую ситуацию с продажами.  Работа над уходимостью продукта с полки – зона ответственности отдела маркетинга.

Что нужно сделать:

• Контролировать уходимость всей продукции на регулярной основе. Уходимость рассчитывается как отношение проданной продукции в штуках к количеству получателей – торговых точек, минус возвраты. При необходимости нужно внести коррективы в информационную систему предприятия (например 1С), чтобы такой отчет создавался автоматически.
• При выводе новинки уходимость нужно контролировать еженедельно. Снижение уходимости при запуске продукта – тревожный сигнал, говорящий о том, что с новинкой серьезные проблемы и нужно останавливать ее продвижение. 
• На уходимость продукта очень сильно влияет воспринимаемая свежесть. При выборе продукта, помимо изучения срока производства и годности, потребитель руководствуется личной оценкой: «насколько свежей и аппетитной выглядит эта колбаса». В случае, если ваш продукт выглядит менее привлекательно, чем конкуренты, выбор может быть сделан не в вашу пользу. Даже если по срокам ваш продукт свежее. Для исправления ситуации маркетологи пишут техническое задание технологической службе, с подробным описанием необходимых корректировок.
• Форма, материал и дизайн упаковки влияют на уходимость самым радикальным образом. При сегодняшей высоко-конкурентной ситуации на полке дизайн этикетки и упаковки – это основной инструмент для того, чтобы склонить покупателя к выбору вашего продукта. Для того, чтобы покупатель заметил ваш продукт. С одной стороны – это осознают и понимают большинство производителей. С другой стороны – поражает, насколько формально и без должного внимания компания подходит к этому вопросу. Инвестируя серьезные средства в оборудование, персонал и сырье, выпуская отличные продукты, руководство порой дает поручение по разработке дизайна упаковки той типографии, где будет заказано ее производство. Получается быстро, дешево, ярко и плохо. Тем самым ставятся под угрозу  все сделанные инвестиции.  По нашему опыту – рестайлинг, новый дизайн упаковки, может увеличивать уходимость продукта до 25%.
• Цена продукта критично влияет на уходимость. Маркетологи должны ежеквартально, а в некоторых ситуациях и чаще, делать ценовую карту полки с анализом всех конкурентов.  При необходимости – снижать цену, корректируя вес единицы продукта; ставя задачу технологам по корректировке рецептуры для снижения себестоимости продукции. 
• Маркетологи  разрабатывают план трейд-маркетинговых мероприятий и мерчандайзинга на 6 месяцев  и корректируют в ежемесячном режиме.
• Уходимость новинок на этапе запуска может быть поставлена в систему мотивации маркетологов с весом до 20% от общего дохода.
• Продукция с низкой уходимостью должна быть рассмотрена к удалению из ассортимента, что улучшает эффективность всех служб и общий финансовый эффект. 
• Возвращаясь к формуле, мы увидели, что рост продаж обеспечивается планированием изменений по трем переменным, планирование и контроль:
• Количественная дистрибьюция. Мы должны увеличивать количество магазинов, в которых представлен наш продукт.
• Качественная дистрибьюция. Мы должны расширять присутствие ассортимента в магазинах, которые уже работают с нами.
• Уходимость с полки. Мы должны анализировать и работать над увеличением продаж нашей продукции в торговых точках, заниматься ее продвижением на конечных покупателей.

Обратите внимание, что для достижения поставленных задач нужно ежемесячно ставить планы по трем переменным и контролировать их выполнение. 

Обращайтесь, – поделимся опытом.
Роман Калинин,
Директор отраслевого маркетингового агентства ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ
www.vatelmarketing.ru