Работа с сетевым ритейлом

Размышления о не очевидных путях решения сложной задачи.

Поставка продукции в сеть – один из самых острых вопросов для мясоперерабатывающего предприятия. Вопрос этот затрагивает практически все службы – от закупки сырья, через производство и продажи,  до логистики и оформления документов. Но, обыкновенно, основная проблематика работы с сетью ложится на плечи коммерческого директора.

Основная, а порой и единственная, задача, которая ставится перед коммерсантами: «Войти в сеть». Вопрос, который задается нам на большинстве стратегических сессий и проектов по развитию продаж, которые мы ведем: «Как нам встать на полку». Предполагается, что сам факт входа в матрицу сети и появления на полке гарантирует предприятию безоблачное будущее. Действительность показывает, что наличие контрактов с сетями не только не гарантирует финансового благополучия, но, порой, может привести к удручающим последствиям.

Давайте попробуем рассмотреть проблематику взаимоотношений с сетевым ритейлом чуть более широко. Рассмотрим основные аспекты взаимоотношений с сетью, проблематику и возможные решения.

Целеполагание           

Какую же цель преследует предприятие при заключении контракта с сетью? А такую же, как и обычно,- рост объемов продаж, увеличение тоннажа. Целевые показатели по прибыли, обыкновенно, не планируются. Более того, вся информация по рентабельности ассортимента и продаж мало доступна или совсем засекречена. В ходу лозунг: «Ваше дело – продавать, а с прибылью мы разберемся». Результатом такой политики является неявное указание для коммерсантов продавать самые дешевые, а соответственно и низкомаржинальные, продукты.  Когда продукт с изначально низкой наценкой попадает в сетевой контракт с платой за листинг, премией за маркетинг и ретробонусом – он легко  может показать нулевую рентабельность или убыток. Тем не менее, ключевая задача на предприятии: «Рост объема продаж» - на эту задачу направлены  премии, бонусы и KPI  не  только коммерсантов, но и производственного персонала.

В сетях ситуация «с точностью до наоборот» - ключевой параметр, за который получает премию каждый сотрудник, от заведующей аллеей в гипермаркете до генерального директора, - это прибыль с метра полки. Поэтому, ключевая задача сети: «Рост прибыли» (важно не сколько продадим, а сколько заработаем). И под эту задачу выстраивается вся работа компании.

Проблема: налицо диссонанс в сотрудничестве. Не получается эффективной работы, если у партнеров разные цели.  Сети считают рубли прибыли, а предприятия – килограммы отгрузки или процент загрузки производства.

Решение: смена стратегии предприятия с «тоннажа» на «прибыль». Снятие грифа секретности с рентабельности и вынесении прибыли в основную задачу компании.  Постановка системы управленческого (не бухгалтерского)  учета для получения объективной информации по рентабельности по продуктам и отдельным контрактам. Начало планирования задач по прибыли, а ассортимент, объем, каналы, территории и отдельные сети – это производные.   Создание новой системы мотивации для всего предприятия, где маржинальный доход будет ключевым показателем. Такие перемены не могут проходить быстро и без конфликтов, поэтому предлагая план развития для предприятия мы всегда руководствуемся принципом эволюционного развития, а не революционной ломки.

Переговорный процесс / контрактинг

Раз в год происходит подписание и пролонгация контрактов с сетями, на которых согласовываются существенные коммерческие условия поставок. Посмотрим, в чем различия подготовки к этому процессу коммерсанту мясоперерабатывающего предприятия и закупщика в сетях.

Руководство предприятия убеждено, что успех работы с сетями связан с деловыми качествами коммерсанта, его харизмой, навыком агрессивных переговоров и личными связями в сетях. Предполагается, что есть волшебные продавцы, которые любой продукт могут поставить на полку и заставить продаваться используя личное обаяние и контакты с прошлого места работы.  Соответственно и подготовка к переговорам похожа на подготовку к шоу: технологи выпускают набор новых продуктов, изготавливаются этикетки. На самих переговорах предполагается удивить закупщика новыми вкусами, внешним видом и упаковкой. Накануне переговоров – «большой сбор» у маркетологов и технологов, все готовят продукту для отправки в сеть. В подавляющем большинстве случаев никакой аналитики не готовится: никто не ставит такую задачу, нет исходных данных и некому ее готовить. Вообще, на предприятиях до сих пор отношение к аналитике снисходительно – уничижительное: «эти таблички».

В сетях ситуация опять, «с точностью до наоборот». Очень много внимания при подготовке к переговорам уделяется именно «этим табличкам». Анализируются продажи ассортимента по множеству параметров, выстраивается динамика, производится сравнительный анализ. Готовятся весомые аргументы для переговоров на языке цифр. Подобной подготовки сетевые менеджеры ожидают и от поставщиков: аналитика по товарной категории и сегменту, продажи продуктов в динамике с анализом уходимости по форматам торговли, прогноз среднесуточных продаж по всем форматам ритейлера и по территориям и так далее. Но не получают и десятой доли.

Проблема: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба. » написал Дейл Карнеги. Что справедливо и для взаимоотношения с сетью.

Решение: Идя на переговоры в сети нужно готовить ту информацию и в таком формате, к чему привыкли закупщики, который произведет на них наилучшее впечатление. Такая подготовка невозможна просто по указанию директора: «Подготовить аналитику». Для этого мы рекомендуем наладить управленческую отчетность и создать функционирующий аппарат маркетинговой аналитики для сбора и оперирования данными за длительное время.

Для успешной работы с сетевым каналом необходимо уделять достаточное внимание всем аспектам и задачам. На практике, основной задачей видится выделенная задача – вход на полку. Остальными задачами занимаются или по «остаточному принципу» или не занимаются вовсе.

Проблема: из всего цикла необходимых работ по сотрудничеству с сетями исполняется не более 10%

Решение: успешная работа с сетями – зона ответственности всех служб предприятия, а не только (порой и не столько) службы продаж. Формируя годовой план продаж по сетям мы разрабатываем перечень работ для всех служб предприятия.

Сетевой ритейл серьезно опережает многие промышленные предприятия по уровню менеджмента, отношению к бизнесу и мотивации персонала. Задача производств – выходить на уровень предпринимательства сетей, брать лучшие практики и внедрять у себя. Мы в ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ уже с 2012 года развиваем службы продаж на пищевых предприятиях и содействуем росту бизнеса.