Точки роста прибыли (часть 1)

Что происходит с хлебопекарной и кондитерской отраслями

Сегодня отрасли находятся в стадии активной консолидации активов, - одни хлебозаводы приобретаются другими. Причем инициаторами поглощений становятся как федеральные компании (Каравай, Хлебный Дом, Настюша, Грейн Холдинг), так и локальные игроки. При этом, зачастую речь не идет о приобретении заводов, - активная рыночная политика одних игроков (расширение ассортимента, дистрибьюции и продвижения) приводит к тому, что менее активные игроки теряют клиентскую базу, объемы продаж и, как следствие, приходят к плачевному финансовому результату. 

В Петербрге процесс консолидации практически завершен, рынок контролируется тремя игроками и значительных перемен уже не будет. Во всех остальных регионах России, включая Москву и МО, процесс консолидации идет и будет только расширяться. Собственникам и руководству предприятий важно трезво оценивать ситуацию на домашнем рынке и в соответствии с этой оценкой выстраивать свою работу.

Дефрагментация проблем

С какими проблемами и негативными тенденциями сталкивается сегодня руководство хлебозавода: 

1. Общий рыночный тренд идет на снижение потребления классических сортов. При снижении тоннажа, снижается и денежная масса, хлебопеки перестают зарабатывать вовсе. 
2. Часто социальные сорта занимают от 60 до 90% объема производства – это приносит генерирует основной тоннаж, но практически не создает массы прибыли (или, того хуже — генерирует убыток). 
3. В прайс листе предприятий 300 SKU, при этом основные продажи приходятся на 50 SKU. Остальные продукты, некоторые из которых производятся буквально по несколько штук, тянут назад все подразделения. Производство не может выпускать мизерный тоннаж со стабильным качеством. Служба продаж не может продвигать такой ассортимент, - нет такой полки в магазине, которая вместит в себя продукты. Растут затраты на остатки сырья и упаковки. 
4. Предприятие выпускает много новинок, но они не выходят на лидирующие позиции. Причем, парадокс в том, что чем больше новинок — тем меньше шансов у каждой конкретно на успех. Каждой отдельной новинке уделяется меньше внимания, продукты выводятся спешно, не основательно — не исполняя всех необходимых шагов. 
5. Приход федеральных сетей в регионы сильно меняет картину каналов распределения. Сети выдвигают свои требования. Некоторые хлебозаводы пытаются игнорировать сети, хотя наоборот — должны активно менять свой ассортимент и стандарты работы, чтобы наилучшим образом сотрудничать с сетями. Безусловно, - это процесс сложный, но возможный (и опыт Петербурга — доказательство том), а самое главное — опять-же, неизбежный. 

Кстати: за последние пять лет в России по разным причинам прекратили свою деятельность более 500 хлебопекарных предприятий...

Какие шаги необходимо предпринимать

Далее я привожу перечень основных задач, работа над которыми гарантированно приводит к росту прибыли предприятия.

1. Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация

Маркетологи и продавцы отвечают за разные задачи. Цель маркетологов — уходимость продуктов с полки, цель продавцов — расширение представленности. В этом целевом дуализме и есть залог успеха предприятия. Мотивационные системы, сооттвественно, должны быть «настроены» на основные показатели: у маркетологов — рентабельность и уходимость, у продавцов — количественная и качественная дистрибьюция.

2. Управление ассортиментом (1.Вывод 2. Ввод)

В процессе санации ассортимента нужно ввести мораторий на новинки и в течение полугода заниматься сокращением ассортимента. Процесс болезненный, но жизненно необходимый. Сокращение будет значительным — в общем случае оно составит от 30% до 50% ассортимента.

3. Разработка и внедрение в производство новинок;

Лучше меньше, да лучше. Оптимальный темп — одна новинка в товарной категории в квартал. Оптимальный горизонт планирования — 24 месяца. За разработку и запуск новинки отвечают маркетологи (исследуют рынок, ставят задачу технологам, делают упаковку, планируют продажи).

4. Внедрение ассортиментных матриц

В этом — суть работы службы продаж. Обеспечить присутствие ассортиментных матриц предприятия в 90% торговых точек на вашей территории. Ассортиментные матрицы разрабатываются маркетологами — для каждого формата торговли. Естественно, в матрицы попадают самые важные для предприятия продукты с точки зрения прибыли.

5. Планирование работы отдела продаж (количественная и качественная дистрибуция)

После создания ассортиментных матриц, анализируется клиентская база каждого торгового представителя и разрабатывается индивидуальный план на месяц/неделю по работе с торговыми точками — внедрению минимальных матриц.

Я привел основные шаги, что называется «крупными мазками». В этом номере более детально остановимся на первом пункте, в следующих выпусках журнала мы рассмотрим следующие пункты более детально.

Итак,

Шаг 1. «Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация.»

Пожалуй, это самый важный шаг, формирующий основу для последующего развития коммерческой службы предприятия. Так как этот шаг предполагает изменение текущих бизнес процессов, модификацию структуры компании и набор новых сотрудников, то понятно, что без него — никуда. Порой руководство завода, в целях «оптимизации затрат» берет комплекс маркетинга и щедро наделяет дополнительными, несвойственными функциями службы предприятия. И мы видим, как бухгалтер формирует цену прайса на новый продукт, технолог ПТИЛ разрабатывает упаковку, торговый представитель разрабатывает рекламные материалы.... что и говорить — пагубная практика. И дело не будет сделано как следует и люди от основных задач оторваны.

Ключевое структурное изменение

Введение в структуру компании службы маркетинга. При этом, руководитель службы маркетинга и руководитель службы продаж находятся в одной горизонтали власти, не подчиняются друг другу, подчиняются напрямую генеральному директору (оптимально).

Фокус и мотивация службы продаж

Как правило, перед службой продаж ставят задачи типа: «Рост продаж в тоннаже в следующем году на 15%» - что не вполне корректно. Служба продаж должна обеспечить движение товара на полки, его там присутствие, постоянное расширение количества торговых точек и «расширение полки в существующих». Т.о. Служба продаж влияет не столько на продажи, сколько на присутствие продукта в ТТ. Ибо повлиять на покупку (или не покупку) продукта покупателем , торговые представители не могут — это зона ответственности маркетологов.

Итак, основных задачи у службы продаж две:

1. Рост числа торговых точек, в которых представлена продукция предприятия.

2. Рост представленности продукции, «расширение полки» в существующих торговых точках.

Когда мы говорим о представленности в торговой точке, вводится понятие минимальной ассортиментной матрицы (многие знакомы с аббревиатурой MML — Minimum Must List), - представленностью в точке считается присутствие там MML.

Соответственно, и система мотивации сотрудников службы продаж призвана наилучшим образом стимулировать торговых представителей на реализацию поставленных задач. Определив для каждого ТП территорию продаж (или канал дистрибьюции), проанализировав продажи в существующей клиентской базе и сравнив с максимальной, мы можем поставить план по приросту ТТ и по расширению присутствия существующих. Соответственно, по выполнению плана ТП получает бонус, при невыполнении — нет.

Фокус и мотивация службы маркетинга

Маркетологи отвечают за рост прибыли компании — это догма. Поэтому и система мотивации бренд менеджеров ориентирована на прибыль.

В ключевых контролируемых показателях службы маркетинга:

· Объем маржинального дохода по предприятию

· Уровни рентабельности по товарным категориям отдельно

· Объемы продаж фокусного ассортимента и новинок.

По каждому пункту для каждого сотрудника ставится личный план на месяц, квартал или полгода и по достижению целевых показателей вы(-не)плачивается бонус.

В общем случае — чем выше должность сотрудника, тем реже выплачивается бонус. Торговый представитель — ежемесячно, бренд менеджер — ежеквартально, начальник отдела маркетинга, продаж — раз в полгода. Это позволит руководителям подразделений смотреть на свою работу более стратегически.

В завершении, хочу обратиться к руководству предприятий — директорам и собственникам: «Уважаемые коллеги! Вы искренне любите свое производство, отлично знаете технологический процесс, увлечены переоснащением и установкой новых линий. Но, порадокс в том, что блок «производства» не может ответить на актуальные сегодня вопросы, которые встают перед вами: Как увеличить тоннаж/выручку?; Как увеличить рентабельность?; Как снизить возвраты? Как войти в сеть и остаться «в плюсе»? И на все эти «Как?» призваны отвечать маркетинг и продажи. На большинстве российских предприятий были сделаны серьезные инвестиции и совершено значительное техническое переоснащение. Сегодня, для того чтобы двигаться вперед, необходимо инвестировать с свой маркетинг. И, поверьте, эти инвестиции вернутся к вам быстрее всего»