Точки роста прибыли (часть 2)

Точки роста прибыли (часть 2)

Точки роста прибыли (часть 2)

Роман Калинин

Генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»

Мы продолжаем обсуждать вопросы развития коммерческой службы хлебозавода и в этом номере мы коснемся важной составляющей роста прибыли — управление ассортиментом.

Цель управления ассортиментом — стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю. Как и любой идеал — он не достижим, но работа над этим идеалом — необходимый инструмент развития хлебозавода.

Принципиальный аспект касающийся управления ассортиментом — систематичность. Представление, что можно взять и «навести порядок» в ассортименте раз и навсегда, - губительно для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких «решительных» действий. Ассортимент, продукция предприятия, затрагивает интересы всех служб — закупки, производство, продажи, логистика — и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для хлебозавода.

Кто должен управлять ассортиментом?

Ассортиментом на хлебозаводе управляет служба маркетинга, а именно — бренд менеджеры. Как правило, на предприятии должно работать два бренд менеджера, один из которых отвечает за хлеба и батоны, второй — за сдобу, долгосрочную продукцию, МКИ. Если предприятие небольшое (до 20 тонн среднесуточно с ассортиментом до 100 SKU) — возможно, что справится и один сотрудник.

Необходимо принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие вашим ассортиментом. А то получается,- что продукцией занимаются все, а не отвечает (за рентабельность, матрицу, продажи, развитие) — никто.

Показатели успешности управления ассортиментом

Ключевой показатель успешности управления ассортиментом — маржинальный доход (МД). Именно МД — без учета постоянных издержек предприятия и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.), демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом.

Мотивация руководителя службы маркетинга хлебозавода должна быть завязана на общий МД по заводу, а бренд менеджеры — за МД по своим товарным категориям.

Переход от мотивации сотрудников «на тоннаж» к мотивации «на прибыль» - одна из ключевых перемен на предприятии, которая должна случиться. Безусловно, такая смена парадигмы связана с рядом сложностей:

Во-первых, — руководство заводов исторически ставит планы в тоннах выпущенной продукции (очень редко — в выручке в рублях). Что мотивирует сотрудников развивать и продавать не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем выручки. Это привлекательный путь наименьшего сопротивления — выполнение планов сотрудниками и снижение прибыли на предприятии. Не подходит :).

Во-вторых, - на многих предприятиях хлебопекарной отрасли остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую, когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли по продуктам, ее динамике — может уходить несколько недель (!). Это означает, что руководство не получает таких отчетов — не оперирует показателями прибыли по отдельным продуктам.

Сокращение ассортимента

Как это не печально, но чаще всего мы начинаем процесс управления ассортиментом с его сокращения. Причина, - на подавляющем большинстве российских хлебозаводов ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой, хлебозавод с 30 тоннами среднесуточно, может иметь прайс лист в 350 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 100 продуктов, а остальные — как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента — всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

Негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:

· Рост складских запасов сырья и упаковки

· Нестабильность качества — предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами

· Высокая себестоимость единицы продукции — из за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда

· Самое главное — невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент — тем более размывается фокус внимания у торговых представителей. Чем больше продуктов в прайсе — тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку — ибо она не резиновая.

Пагубная практика — производить продукт любым объемом - «хоть один лоток» - под девизом: «раз есть спрос — мы должны его удовлетворить». Задача хлебозавода производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене, а не отнимать хлеб у пекарни-кондитерской, выпекающей 100 булок в сутки.

Пагубная практика — производить продукты., чтобы чем то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это — жизненная необходимость.

Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный.

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!

Идеальный ассортимент с точки зрения бренд менеджера

1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей — закрывает все потребительские ниши вашего региона.

2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: «У нас привыкли покупать классический хлеб, это — новый, дорогой продукт — никто не купит».

3. Приносит прибыль вашим контрагентам.

4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.

5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории — с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах

6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Инструментарий для управления ассортименом

У бренд менеджера есть два базовых инструмента для управления своей товарной категорией.

АВС-анализ по прибыли

Строится рейтинг продаж по убыванию по массе МД за месяц. Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%), группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С — возможности для роста или сокращение.

Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы)

Все продукты товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом преимущественно учитывается — доля продукта в объеме продаж и динамика роста продукта. Также учитывается — рентабельность, представленность в торговых точках, уходимость продукта из одной торговой точки. Матрица строится ежемесячно и формируется четыре основных квадранта:

- «Дойные коровы» - базовый ассортимент завода, обычно традиционные хлеба — формируют основную выручку с низкой рентабельностью и тенденцией к стагнации.

- «Знаки вопроса» - обычно новинки, которые пока себя не проявили

- «Дохлые собаки» - широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, отрицательная рентабельность, плохая представленность и уходимость.

- «Звезды» - новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Другие Новости: